国内农机行业竞争格局正在发生着本质的变化，市场的长尾特征在淡化，马太效应开始凸显，其具体表现是大企业越来越大，多寡头竞争格局开始显现。时隔10年，国内农机行业重新出现了潍柴雷沃、沃得农机、一拖东方红三个百亿级企业。行业进入大企业竞争时代，有人得意，就有人失意，与此同时，小企业步履艰难。无论是在研发投入、生产条件，还是在人力资源、营销等各个方面，小企业似乎都很难与大企业抗衡，国四时代和农机后补贴时代，国产农机小企业的产品性价比优势正在一步步地丧失，小企业生存状况更加艰难。

那么，小企业就只有死亡和退出一条路了吗？答案是否定的。很简单，因为几乎所有的大企业并非天生就是大企业，含着金汤勺出生的企业并不多，几乎所有的大企业都是从小企业逐步成长起来的。尽管农机行业已经过了最佳成长期，风口已经转移，但是倘若企业战略坚定，策略对路，今后仍然是有做大做强的机会。

按波特竞争理论，企业常用的有总成本领先、专一化和差异化三种战略，其中差异化是小企业的专利，在存量市场阶段小企业要获得成长，其实最不应该采取的是模仿大企业的做法。小企业不拥有大企业所具备的雄厚资源，简单的模仿就是“东施效颦”，不但不能走出目前的困境，相反可能会死得更快、更惨。小企业要想在激烈的竞争中存活下来并做大做强，正确的做法是要错位竞争，也就是大企业不做或做不好的事小企业来做，大企业怕的就是小企业应该做的。

基于实战、实用、实效的角度，笔者给小企业开出了一剂药方：市场变小，产品减少，营销创新。

市场变小

笔者在潍坊、洛阳、台州考察企业时，发现一些农机生产企业年销售规模很小，但市场摊子却铺得很大，几乎是在国内市场“全面开花”。有一个拖拉机企业规模刚刚一个亿，但在20个省发展网络，三五个人，七八条枪就想做全国的业务，每个业务员占据一个或几个省，不是“省长”就是“两江总督”，甚至是甘肃、青海、陕西、新疆等几个省的“封疆大吏”。

在行业快速增长期，市场机会可以把小企业有限的资源无限地放大，小企业也需要快速的跑马圈地，广种薄种的渠道策略无可厚非，再加之市场机会很多，大企业的渠道并没有下沉，所以地市级、县级市场为中小企业提供了广泛的发展空间。

但当下国内农机行业已经进入了存量市场，大企业更加彻底的深度分销，“渠道下沉，网络密植、小区域授权、网格化管理”，在这种大背景下，小企业的生存空间被严重的压缩，行业资源和市场资源迅速向大企业汇聚。

小企业原来“搂草打兔子”式的渠道策略要改变。具体看，企业的经营战略是聚焦，体现在渠道上就是要对市场进行结构化细分，找到自己的优势市场和大企业力量薄弱的市场，企业内部则是收缩兵力，精兵简政，集中优势兵力于自己的根据地市场，没有根据地就聚焦于某一细分市场，把这个细分市场打造成自己的根据地。

所以，在当下的农机存量市场，针对小企业来讲，在战略上整体要聚焦，在渠道上要收缩，把力量集中，把市场变小，打造根据地市场，这样就可以实现进可以攻，退可以守的战略机动。

产品减少

约翰迪尔、凯斯纽荷兰、日本久保田、洋马等跨国公司的产品是围绕着经典产品的精品战略，这些企业经过上百年时间的沉淀和打磨才形成了现在细分品类的一款或数款经典产品。跨国公司在母国市场每年仍有推出新产品，但在中国市场惯用的是“撇脂战略”，也就是在母国市场成熟或即将淘汰的产品，在中国市场上延续产品生命和榨取最后的市场价值。

面对跨国公司的经典产品，国内一拖东方红、潍柴雷沃等大公司采取的是“快速产品开发体系”和产品矩阵来对抗跨国公司的经典产品，如面对久保田很有名的PRO688Q，江苏沃得用更大功率和喂入量的锐龙系列、旋龙条系列、巨龙系统十几款产品达到对抗的效果。国产品牌的产品矩阵给用户更多的选择，在终端可以拦截各种需求和各种购买能力的用户，所以取得了以多胜少的战术效果。

面对跨国公司和国产一线品牌，国内的一些小企业也在使用“产品快速开发体系”和产品矩阵来对抗这两座大山。为了从大企业手里抢夺更多的市场份额，小企业疯狂购买土地建立工厂，开设多条生产线，多品类、多品种生产成为他们的优先选择。笔者考察过西北一个农机具工厂，年产值2000万元，且有六个产品系列，150多个产品型号进入国家农机购置补贴目标，有不少的产品一年只生产十几台。

在需求不断增加的增量市场阶段，大企业市场产能有限，供应能力有限，市场处于饥饿状态时小企业的这种产品战术是可行的。大企业的产品买不到的情况下，用户退而求其次可以选择小企业的不成熟产品。但当市场进入存量阶段，产品品类和品种多，在销量萎缩的情况下，意味着生产成本的增加和无法消化的固定成本，这样企业任何一个产品在市场上都很难形成竞争力，也很难占领用户的心智。

时移世易。在存量市场，小企业产品上要做减法，那些能够聚焦于一点，把一个小产品做到极致的企业 ，即使最终不能成为大企业，也会因为自身有特定的价值而被大企业收购。具体的做法应该是尽可能减少产品品类和品种，只保留少数和细分市场用户认可的拳头产品和销量相对较大的产品，把企业的资源聚焦到少数拳头产品上，通过积极的营销手段扩大这些现金牛产品的销量，在这个基础上积极培育下一代畅销精品。

拳头攥起来是为了更有力地打出，企业在这个阶段上产品收缩是为了聚集资源在区域市场和根据地市场更有力地击打。

营销创新

在产品、品牌、渠道、资本等要素全面处于落后的情况下，形势会逼迫小企业在营销环节的创新与创造。

随着产品越来越趋同，中小企业在产品上性价比优势也会很快丧失，在大企业用价格战清理门户时，小企业的低价连骚扰的作用都没有了，在其他竞争要素不变的情况下，营销仍然具有无限的创造性和可能性。

没有不好卖的产品，只有不会卖货的人，对于硬核实力欠缺的农机小企业，更多的创新创造应该放在营销工作上。

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